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Reportaje

Rentabilidad Versus Resiliencia

El legendario inversionista Warren Buffett acuñó la ya famosa sentencia de que solamente sabemos quién está nadando desnudo cuando baja la marea. Actualmente, en medio de paro global por el coronavirus, la marea se ha retirado.

Por: Dave Lafferty Swipe

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| 40 años de recortes a las tasas de interés

Las firmas de sectores que van desde pequeños negocios familiares a empresas públicas de mega capitalización atestiguan como se hunden sus ventas y utilidades. El colapso sin precedentes tanto en la oferta como en la demanda ha expuesto una tendencia de varias décadas que favoreció a los accionistas y a las ganancias a corto plazo a expensas de la resiliencia de los negocios a largo plazo.

Si bien el brote de Covid-19 surgió de repente, la fragilidad de las grandes empresas ha ido aumentando por algún tiempo. Cuarenta años de recortes a las tasas de interés ha vuelto al incremento del endeudamiento corporativo muy irresistible. Los balances sólidos y a prueba de todo ya no eran apreciados; estos se consideraban ineficientes, mientras que la calificación BBB –el último escalafón antes del estatus de “basura”- se percibe ahora como óptima.

Los recursos provenientes de los bonos se usaban para la recompra de acciones, particularmente en Estados Unidos, lo que redujo el amortiguador de las primeras pérdidas. Pero hubo muy pocos impactos. La economía global soportó unos cuantos golpes menores, pero la última amenaza existencial verdadera -la crisis financiera global- se desvanecía en el espejo retrovisor. En efecto, el mercado alcista de la renta variable que duró 11 años solamente sirvió para reforzar la idea de que el aumento de las ganancias a corto plazo era imperativo, mientras que la estabilidad y la prudencia eran innecesarias.

La estabilidad y la prudencia financiera se han sacrificado por los resultados de corto plazo


| Flujo de efectivo en la era post Covid

Pero la pandemia ha cambiado este cálculo y probablemente va a revivir el debate de la rentabilidad vs la resiliencia. Cada vez es más obvio que para generar resultados a largo plazo, las empresas deben sobrevivir a las crisis de corto plazo. Sin embargo, el aumento de la estabilidad llegará a un costo y manejo que volverá más difícil una recompensa.

La 1ª pregunta para los directores generales en la era post Covid será de qué forma van a replantear el flujo de efectivo. ¿Van las empresas a retener más las ganancias y reducir dividendos con el fin de incrementar la flexibilidad de su capital -especialmente en Europa, donde la proporción de pago de dividendos ronda el 60% de las ganancias? Asimismo, ¿van las empresas que cotizan en la bolsa de Estados Unidos a continuar favoreciendo la recompra de acciones, reduciendo su base de capital para promover las ganancias? ¿Van las empresas a continuar favoreciendo el impulso a corto plazo de devolver efectivo a los accionistas por encima de la reinversión del capital hacia la empresa a largo plazo? Las firmas que acumulan efectivo y guardan capital se vuelven más resilientes con el tiempo, pero sus accionistas podrían perder la paciencia.

El Covid-19 revive el debate de la rentabilidad vs la resiliencia.


| ¿El corto o el largo plazo?

Otra decisión que enfrentan los ejecutivos es cómo alterar sus balances. Históricamente, el efectivo se utilizaba para pagar créditos y deuda, pero esto no ha estado sucediendo mucho en años recientes. Muchas firmas han llegado a creer que es mejor ser un deudor a una tasa de interés de cero por ciento que una empresa que acumula un activo sin retornos (ej. 0% interés en el efectivo).

A la vez que los activos líquidos bajan y la deuda se eleva, el creciente apalancamiento financiero magnifica el alza de la plusvalía a expensas de una fragilidad a la baja. Más aún, con las tasas de referencia fijas a una tasa de casi cero por años, las firmas deberán elegir entre tasas más altas a más largo plazo que pueden ser fijadas en un plazo y horizonte extendido o préstamos más baratos a corto plazo que necesitan refinanciarse con más frecuencia– lo que vuelve a las firmas más sujetas a los caprichos del capital y mercados de crédito.

Finalmente, los gestores operativos deberán reevaluar su función a medida que el brote del virus vaya exponiendo sus vulnerabilidades principales a las cadenas de suministro. Para mitigar estos riesgos, las firmas pueden aumentar despidos, diversificar sus proveedores, o acercarlos a su sede. Sin embargo, todo lo anterior genera costos y compensaciones adicionales.

 


| Los nuevos inversionistas

Las plantas físicas y espacios de oficinas también van a necesitar replantearse. Más trabajadores a distancia justifican una menor huella en general pero una conectividad más alta y mayores costos en tecnologías de la información. Al mismo tiempo, la distancia social para aquellos que sí regresan a trabajar podría requerir áreas de trabajo más grandes y remodeladas. Los negocios deberán desarrollar nuevos métodos y métricas para monitorear la productividad laboral. Adicionalmente, las firmas deberán procurar mayor flexibilidad y rendición de cuentas ante todos los proveedores y empleados.

Ninguno de estos problemas es nuevo, pero el cese global de actividades ha expuesto los peligros de no contar con protección y apalancarse para maximizar el valor de corto plazo ante los accionistas. Pandemias, desastres naturales, choques en el suministro y otras calamidades financieras no van a desaparecer, de hecho, podrían ocurrir con más frecuencia. Las juntas corporativas y consejos ejecutivos se enfrentarán a decisiones difíciles en los próximos años. Acumular liquidez, reducir el endeudamiento, diversificar a los proveedores y proteger a los empleados conlleva costos o compensaciones que desvían a los recursos de los accionistas. A largo plazo, los negocios con menos riesgo deberán implicar una mejor valoración. Sin embargo, los inversionistas en capital tendrán que aceptar que promover una empresa más durable podría significar sacrificar ganancias a corto plazo. AN

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