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7 PASOS PARA LOGRAR TU PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Las organizaciones deben buscar perdurar en el tiempo más allá de las circunstancias económicas del momento. Aquí siete pasos para replantear tus metas.

Por: Jorge A. Peralta García Swipe

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El inicio de año es una gran oportunidad para replantear las metas de cualquier organización; así como las personas hacen propósitos con el año que comienza, las empresas necesitan definir nuevos objetivos y proyectos que les permitan salir adelante en los meses por venir.

La crisis sanitaria que estamos sufriendo ha obligado a muchas empresas a replantear su propuesta de valor porque las limitaciones de movilidad y las restricciones en la apertura de muchos negocios requiere de un replanteamiento de las bases de su modelo de negocio.

El mundo digital ha emergido como un recurso que se ha convertido en indispensable para que muchas empresas mantengan la comunicación con sus clientes. Ha permitido que aún dentro de la pandemia, las empresas puedan comercializar productos y servicios en canales diferentes a los habituales; la presencia física se ha transformado por una atención Phygital (una mezcla de físico y digital de forma simultánea).


Los cambios que las empresas necesitan deben convertirse en proyectos que formen parte de la estrategia para el 2021, logrando combinar su operación cotidiana con el desarrollo de algunos proyectos que les permitan transformarse rápidamente. Una vía para lograrlo es la de desarrollar un proceso de planeación estratégica.

Hoy más que nunca conviene reflexionar sobre lo que genera valor a nuestros clientes, es un tiempo para diluir las burocracias que a todos nos atrapan de alguna u otra forma; las inercias que heredamos de los éxitos pasados y que con el tiempo se van volviendo costumbres, que facilitan las inercias descuidando el valor ofrecido a los clientes.


Los procesos de planeación estratégica, como los conocemos el día de hoy, tienen en Michel Porter uno de sus mayores exponentes, entre los que destacan tres clásicos en la literatura gerencial: Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la empresa y sus competidores (1980), Ventaja competitiva: Creación y sostenibilidad de un rendimiento superior (1985) y Ser competitivo (1998), así como diversos artículos entre los que destaca el publicado en 1996 en la HBR: What is strategy?

El objetivo será encontrar la combinación perfecta entre nuevas ideas, un entorno al que te puedas adaptar y el diseño de un modelo de negocio que permita generar beneficios. Te lo resumo en 7 pasos clave:

 


Necesitas claridad sobre el origen de tus ingresos y de la fuente de tus utilidades. ¿Cuántas veces confundes ventas altas con utilidades altas? No todos los clientes a los que les vendes grandes volúmenes son los que te generan utilidad. Para profundizar conviene que te hagas algunas preguntas:

  • ¿Quiénes son tus clientes o segmentos de clientes más importantes, los que te representan el 80% de tus ingresos?
  • ¿Cuáles son tus productos más importantes que te generan un 80% de tus ingresos?
  • ¿Qué tan diferenciado es tu producto o servicio si lo comparas con otros competidores o sustitutos?
  • ¿Tus dificultades principales vienen de tu modelo comercial que no te permite crecer o más bien de tu modelo operativo que no te permite cumplir a cabalidad con lo prometido en la labor comercial?
  • ¿Cuáles son mis principales ventajas competitivas?

Entender la forma en que los cambios del entorno abren o cierran oportunidades, el surgimiento de nuevas tendencias en los hábitos de consumo de los clientes, las nuevas barreras causadas por el confinamiento o cambios de legislación. Un análisis básico del entorno lo podrás realizar, analizando con detalle cuatro variables:

  • Cambios relevantes en el entorno económico que afectan o benefician de forma sustancial tus resultados.
  • Cambios relevantes en tu industria que cambiará las reglas del juego como nuevos competidores o nuevas reglamentaciones.
  • Cambios relevantes en tendencias sociales como las redes sociales y el comercio electrónico. O bien tendencias que ha traído la pandemia como el distanciamiento social.
  • Cambios relevantes en mis clientes o en mis segmentos atendidos.

Según las oportunidades o riesgos vistos en el entorno y las ventajas competitivas definidas. Se trata de definir los objetivos más relevantes que se pretenden para el año que comienza en tres categorías:

  • Necesidad de mejoras a la operación actual: eficiencia operativa, esfuerzo en la atención comercial, mejora en la experiencia del cliente, etc. Si ves oportunidades que no has aprovechado o capacidades si utilizar con evidentes oportunidades, este será el camino prioritario.
  • Búsqueda de crecimiento. Cuando las mejoras no son suficientes y la organización requiere retomar la ruta del crecimiento, es necesario explorar la posibilidad de ir a otros mercados (segmentos o territorios) o bien lanzar nuevos productos que caben dentro del mismo modelo de negocio.
  • Necesidad de transformación. Cuando el modelo de negocio se ha agotado los sectores están maduros es necesario buscar oportunidades en otra parte, transformando el modelo de negocio para aprovechar capacidades existentes más allá del core-business actual.

Seleccionar un portafolio de posibles proyectos mezclando algunos proyectos de mejora, algunos proyectos de crecimiento y algunos de transformación, orientados a obtener las nuevas metas planteadas para 2021.

En ese portafolio se busca una combinación de adecuada de impacto y factibilidad para que esas ideas tengan un modelo de negocio con posibilidades de generar beneficios. Es indispensable combinar buenas ideas con modelos de negocio sostenibles para que realmente tengan impacto en tus números de 2021.


El resultado de 2021 depende principalmente de dos factores: el resultado inercial que traerá continuar la operación del negocio heredada de 2020, más los proyectos de 2021.

Sin nuevos proyectos el resultado esperado será la inercia que depende en mayor medida de la dinámica del mercado, y en un entorno recesivo, la inercia suele ser negativa porque obedece principalmente del crecimiento de la economía o del sector.


Los proyectos requieren, en la mayor parte de los casos, ajustes al modelo comercial o al modelo operativo ya que mueven las bases en las que se generaba el negocio actual.

Los proyectos que buscan atacar nuevos mercados, la introducción de nuevos productos o bien, los proyectos transformadores, requieren ajustes de distinta naturaleza como lo son: cambios en la estrategia comercial, en los procesos, en la estructura, en las capacidades o en las políticas, lo que implica cambios en la forma de operar.

Cambiar la oferta, los mercados atendidos y la forma en la que se gestiona el modelo operativo de una organización, implica cambios en el modelo de negocio con distinto nivel de radicalidad, desde simples ajustes a cambios transformadores que requieren observar con detalle las variables críticas de cómo una organización crea, entrega y recoge valor.


Con ese nuevo futuro elegido, la definición de proyectos y los cambios al modelo de negocio se podrá construir un nuevo presupuesto e indicadores de gestión en distintos rubros clave:

  • Métricas de gestión comercial. Clientes y nivel de servicio
  • Métricas de gestión operativa: Tiempo de entrega, costo y volúmenes.
  • Métricas financieras: ventas, costos, márgenes, gastos, flujos, eficiencia y rentabilidad.
  • Métricas de gestión de personas.

Aquellos tiempos en los que las organizaciones esperaban un buen desempeño de la economía en su conjunto para lograr sus metas esperadas han quedado atrás, ahora es necesario proponer el escenario futuro y poner los medios adecuados para lograrlo.

En ocasiones esos resultados se lograrán operando con mayor eficacia el modelo de negocio actual haciendo los ajustes y las mejoras necesarias. En otros casos la operación eficaz no es suficiente y las organizaciones tendrán que buscar el crecimiento en otros mercados o con otros productos; en algunos otros las mejoras no son suficientes y los crecimientos esperados no son posibles en un escenario de rentabilidad, por lo que se buscarán transformaciones más allá del core-business actual.


Lo importante es que cada organización busque no solo la supervivencia sino perdurar en el tiempo más allá de las circunstancias económicas del momento; las empresas que perduran son las que logran ir a lo esencial que es aquello donde verdaderamente les agregan valor a sus clientes y les permite generar la rentabilidad necesaria que las proyecte en el tiempo.

En un mundo de tantos cambios y de tanta turbulencia económica, las organizaciones necesitan retomar la iniciativa y tomar el timón en sus manos para no depender de decisiones que están más allá de sus límites; esta es la diferencia entre ser una organización víctima de las circunstancias o protagonista de sus decisiones; desarrollar un proceso de planeación estratégica es el primer paso.

 

*Jorge A. Peralta García es CEO Idearia Lab Agencia de Innovación.
Síguelo en Twitter en: @japeraltag o escríbele a [email protected]

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